Veerkracht en weerbaarheid

PM biedt niet alleen advies over crisisbeheer en business continuity management, maar helpt organisaties ook om veerkrachtiger en weerbaarder te worden. Veerkrachtige bedrijven zijn in staat om schokken niet alleen op te vangen, maar ze ook om te buigen tot kansen en zo een competitief voordeel te behalen.

What’s in a name?

Nog nooit eerder is er zoveel gesproken, onderzocht en geschreven over “veerkracht” als in de afgelopen jaren. We gebruiken het woord in onze dagelijkse communicatie; wetenschappers bestuderen het fenomeen, politici beschouwen het als belangrijk, en ook grote instellingen zoals de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) of de Europese Commissie bespreken het onderwerp regelmatig met internationale experts. Ook vele bedrijven houden zich sinds kort intensief bezig met veerkracht. Veerkracht is dus een populair begrip, maar voor veel organisaties blijft het vaag: wat betekent het nu eigenlijk, en hoe kun je het ontwikkelen?

Ook wij zijn de afgelopen jaren gefascineerd geraakt door wat veerkracht nu echt betekent, welke elementen erbij horen en hoe je het veerkrachtniveau van een organisatie zichtbaar kunt maken. Ons onderzoek wees uit dat veerkracht niet draait om het afvinken van lijstjes, maar om wat je doet en hoe je dat op directieniveau op elkaar afstemt. We ontwikkelden een instrument dat de perceptie van directieleden over hun veerkracht visualiseert (de Resilience Decision Support Tool), een methodologie om de resultaten te bespreken, en een holistische benadering om de cruciale processen binnen de organisatie te analyseren en versterken. Uiteindelijk draait het erom vandaag veerkrachtiger te zijn dan gisteren.

De decathlon-analogie

Organisationele veerkracht is te vergelijken met de tienkamp, een Olympische discipline waarbij atleten gedurende twee dagen tien atletieknummers moeten afwerken: vier loopnummers, drie werpnummers en drie springnummers.

De eindscore van een atleet volgt uit de scores op elk individueel nummer. Dat betekent dat je niet kunt trainen voor de tienkamp als geheel; je kunt enkel trainen op de individuele onderdelen. En zelfs als je ondermaats presteert in een onderdeel, kun je alsnog de tienkamp winnen. De vergelijking met veerkracht is makkelijk gemaakt: organisaties kunnen niet bouwen aan veerkracht an sich, maar kunnen wel capaciteiten opbouwen binnen de verschillende domeinen die samen veerkracht vormen. Finaal blijft veerkracht dus een strategische keuze, en is het aan organisaties om te beslissen waarop ze willen inzetten of waarin ze bewust niet op inzetten (we spreken dan over ‘competent incompetent’ zijn).

Daarnaast vergt de tienkamp een prima fysieke en mentale conditie om de snelle opeenvolging van onderdelen aan te kunnen, net zoals het behoorlijk wat vraagt van organisaties om verschillende trajecten aan te sturen die uiteindelijk moeten leiden tot weerbaarheid en veerkracht.

In het geval van organisationele veerkracht wordt gelukkig weinig gelopen, gesprongen of geworpen. Het draait eerder om het versterken van capaciteiten in de zogenaamde anticipation, coping en adaptation-fasen, waaraan telkens cognitieve en gedragsmatige handelingen en middelen zijn verbonden. Vooraleer organisaties beslissingen kunnen nemen om hun capaciteiten te versterken, is het aangewezen om na te gaan waar ze vandaag staan. Daarvoor is onze Resilience Decision Support Tool prima geschikt. Meten is weten.