Résilience

PM ne se contente pas de fournir des conseils en gestion de crise et de la continuité des activités. Nous aidons également les organisations à devenir plus résilientes. Les entreprises résilientes sont capables non seulement d’absorber les chocs, mais aussi de les transformer en opportunités, créant un avantage concurrentiel.

Comment ça, résilience ?

Jamais auparavant on n’a autant parlé, étudié et écrit sur la « résilience » que ces dernières années. Le mot est utilisé dans notre communication quotidienne ; les scientifiques analysent le phénomène, les politiciens le considèrent comme un enjeu majeur, et de grandes institutions comme de Organisation mondiale de la Santé (OMS)  ou la Commission européenne en discutent régulièrement avec des experts internationaux. De nombreuses entreprises se penchent également, depuis peu, de manière intensive sur la question de la résilience. La résilience est donc un concept à la mode, mais pour beaucoup d’organisations, elle reste floue : que signifie-t-elle réellement et comment peut-on la développer ?

Nous aussi, ces dernières années, avons été fascinés par ce que la résilience signifie, quels en sont les éléments constitutifs, et comment rendre visible le niveau de résilience d’une organisation. Notre recherche a montré que la résilience ne consiste pas à cocher des cases sur une liste, mais à agir, et à aligner ces actions au niveau de la direction. Nous avons développé un outil qui visualise la perception des membres de la direction sur leur résilience (le Resilience Decision Support Tool), une méthodologie pour analyser les résultats, et une approche holistique permettant d’examiner et de renforcer les processus cruciaux au sein de l’organisation. Enfin, l’essentiel est d’être plus résilient aujourd’hui qu’hier.

L’analogie du décathlon

La résilience organisationnelle peut être comparée au décathlon, une discipline olympique dans laquelle les athlètes doivent enchaîner, pendant deux jours, dix épreuves d’athlétisme : quatre courses, trois lancers et trois sauts.

Le score final d’un athlète résulte des performances obtenues à chaque épreuve individuelle. Cela signifie qu’on ne peut pas s’entraîner pour le décathlon dans son ensemble, mais uniquement sur chaque discipline séparément. Et même si l’on obtient un résultat médiocre dans une épreuve, il est toujours possible de gagner le décathlon. La comparaison avec la résilience est évidente : une organisation ne peut pas « construire la résilience » en tant que telle, mais peut développer des capacités dans les différents domaines qui, ensemble, la composent. Enfin, la résilience reste un choix stratégique : à chaque organisation de décider sur quoi elle souhaite miser, ou non (on parle alors de « compétence à être incompétent », c’est-à-dire un choix conscient de ne pas investir dans certains domaines).

Par ailleurs, le décathlon exige une excellente condition physique et mentale pour faire face au rythme soutenu des épreuves. Il en va de même pour les organisations, qui doivent pouvoir gérer plusieurs trajectoires en parallèle afin de renforcer leur résilience.

Heureusement, la résilience organisationnelle ne demande ni de courir, ni de sauter, ni de lancer. Il s’agit plutôt de renforcer les capacités dans les phases dites d’anticipation, de gestion (coping) et d’adaptation. Chacune de ces phases mobilise des actions cognitives, comportementales et des ressources spécifiques. Avant de prendre des décisions pour renforcer leurs capacités, les organisations doivent savoir où elles en sont aujourd’hui. C’est exactement ce que permet notre Resilience Decision Support Tool. Car mesurer, c’est savoir.