La gestion de crise ne devient un sujet de préoccupation qu’à partir du moment où on en traverse une. Il n’est pas rare de sous-estimer la probabilité d’enclenchement d’une crise. Parfois on se dit même que la production d’une crise est peu probable voire impossible et pourtant, tôt ou tard, elle surviendra. Que faire face à une crise ce moment-là? Comment s’organiser? Comment prendre les meilleures décisions lorsque qu’une crise survient?
Qu’entendre par «crise»?
Qu’est-ce qu’une crise? Il n’existe pas de définition consensuelle à ce sujet. Néanmoins, il est possible de déterminer certaines caractéristiques génériques. Ainsi, une crise pourrait se définir comme une situation présentant une menace sérieuse réclamant un besoin urgent d’action dans un contexte imprévisible marqué par l’incertitude. Il est donc très difficile de garder son sang-froid face à ce genre de situation. On ne comprend pas ce qu’il se passe et le stress nous envahit. Dans ce contexte il est donc très difficile de prendre des décisions claires et cohérentes mais le modèle dit RPADAS peut aider. Gardez votre calme, de toute manière, il est déjà trop tard!
Les Origines de la méthode
La méthode RPADAS décrite ici est généralement plus connue sous l’appellation flamande d’IBOBBO qui en est l’acronyme original (Brugghemans et al., 2015). Éprouvée au sein de différents services d’urgences et d’intervention, cette méthode est aujourd’hui devenue un standard en Belgique en matière de procédure décisionnelle durant une situation de crise.
Chez PM – Risk Crisis Change, nous pensons que RPADAS est sans doute l’une des méthodes les plus aboutie, connue à ce jour, en termes de processus de gestion de crise même si celle-ci reste malheureusement encore peu connue ou utilisée en Europe, notamment en France. Ainsi, le présent exercice tente de proposer une amélioration sémantique des termes traduis du flamand au français, utilisés pour cette méthode. L’objectif étant au final de proposer une terminologie plus générique et plus fidèle de la réalité transcrite derrière chaque étape.
Les tenants de RPADAS
La grande force de ce modèle est qu’il est autant flexible que générique et peut donc servir à tous les niveaux de gestion, qu’ils soient stratégiques, tactiques ou opérationnels. Il se divise en deux phases: autonome et concertée; elles-mêmes subdivisées en trois étapes: Appliquer, Suivis, Renseignement pour la première, et Percevoir, Apprécier, Décider pour la seconde.
La phase autonome regroupe les différentes étapes qui doivent être réalisées individuellement ou au sein des différents départements, équipes ou pôles spécialisés.
La phase concertée, elle, regroupe les étapes qui nécessitent à juste titre une concertation entre les différentes personnes ayant un rôle pertinent à jouer dans la gestion de la crise en cours. Il s’agit finalement de la cellule de crise en tant que tel.
A noter que durant la phase concertée, les personnes présentes et leur nombre peuvent changer en fonction de l’évolution et de la crise et des besoins.
Renseignement
Lorsqu’une crise se déclare, la première étape à réaliser est celle du Renseignement. Étape extrêmement importante à réaliser individuellement ou avec votre équipe (si cela est possible). En effet, la qualité de l’exécution de cette étape aura un impact direct sur la compréhension de la crise lors de la phase concertée. Le renseignement (ou “Intelligence” en anglais) consiste à collecter l’ensemble des données en rapport avec la crise; puis à les analyser et à ne retenir que les informations pertinentes avant de les mettre en forme, de sorte à les rendre compréhensibles rapidement. Par exemple, en Belgique, l’unité chargée d’apporter un soutien en matière de communication en période de crise au niveau fédéral (appelé Discipline 5) utilise l’outil numérique trello.com pour mettre en forme l’ensemble des données qu’elle collecte. L’information est ainsi classifiée au sein de différentes catégories à l’aide de cartes contenant elles même une description en son sein. Grâce à cela il est possible de comprendre rapidement quelle est le ressentie général de la population et des partie prenantes ainsi que d’en saisir les nuances.
Percevoir
Première étape concertée visant à mettre en commun l’ensemble du renseignement afin de dépeindre un tableau commun de la crise. Le but est d’être sûr que tout le monde parle bien de la même chose et perçois la même situation. L’objectif étant que, à la fin de cette étape, toutes les personnes présentes aient la même représentation de la situation opérationnelle (crise) dans leur tête. Cette étape est cruciale car dans une cellule de crise nous avons des personnes de profils et de milieux différents qui auront une vision distincte de la crise. A titre d’exemple, nous pouvons avoir dans une même cellule: un ingénieur, un juriste et un agent de communication qui tous trois auront une perception différente de la crise selon leur domaine, avec des codes et un langage différent ; d’où l’importance de se concerter et de faire un dessin commun de la crise.
Apprécier
Une fois que tout le monde a mis ses pendules à l’heure, il s’agit désormais d’apprécier la crise. C’est-à-dire, en juger et en évaluer les différents aspects avant de déterminer les possibilités d’actions en se basant sur l’image commune dépeinte lors de l’étape précédente. En sommes, évaluer les impacts, déterminer les parties prenantes pertinentes, tenter de dégager les conséquences actuelles et à venir; puis mettre en avant l’ensemble des options d’actions qui s’offrent à nous. Par exemple, dans le cadre d’une entreprise pétrochimique qui subirait des blocages sur ses sites de la part de manifestants, l’objectif serait d’identifier quelles sont les alternatives de ravitaillement, de déterminer quoi communiquer et à quel niveau, de dégager les besoins de chaque site et mettre en avant les différents moyens de réponse.
Décider:
Dernière étape de la phase concertée visant à déterminer les actions à faire (ou à ne pas faire) et de les prioriser. Tout d’abord, l’ensemble des questions restées en suspens doivent être énumérée, ensuite, les décisions prises doivent être revue avant de statuer de la répartition des ressources disponibles, à savoir, la distribution des tâches, les moyens à mobiliser etc. en vue de l’accomplissement de la stratégie adoptée.
Par ailleurs, c’est également lors de cette étape que doivent être déterminé les modalités de la prochaine phase concertée (date, heure, lieu, personnes présentes).
Concrètement, c’est à ce moment que le teamleader, manager, PDG, ou directeur des opérations tranche les discussions et attribut les différents rôles et tâches à chacun. A titre d’illustration, dans le cadre de la gestion d’une urgence multidisciplinaire[1] en Belgique, le Directeur opérationnel (Dir-PC-Op) qui est en charge du commandement va décider des opérations à suivre et attribuer une série de tâches à effectuer aux différents directeurs de discipline[2] à la fin de la concertation.
Appliquer
Une fois la phase concertée terminée, il convient de mettre en œuvre l’ensemble des décisions prises. Cette étape se fait de manière autonome, soit individuellement, soit avec le soutien de son équipe. Finalement, chacun applique les décisions prises, les tâches qui leur ont été assignées au sein de leur département/pôle, domaine etc. Si on reprend notre exemple en Belgique, sur la gestion d’une situation de crise par les différentes disciplines, une fois les décisions prises et la phase concertée terminée, les différents directeurs de disciplines vont rejoindre leur équipe afin de d’appliquer les différentes tâches qui leurs ont été attribués. Ainsi, le Dir-Si va par exemple coordonner l’extinction de l’incendie, le Dir-Pol assurer la sécurisation de la zone et gérer la circulation, le Dir-Info se charger d’informer la population sur les comportements à suivre etc.
Suivis :
Souvent négligée, à tort, et pourtant essentielle, cette étape consiste notamment à suivre les conversations et l’évolution des informations concernant la crise. L’objectif est de surveiller les effets que pourraient avoir les différentes stratégies et décisions qui ont été appliquées ainsi que suivre leur évolution. Concrètement, cela consiste par exemple à la rédaction de rapports de situation ou de comptes rendu. Parallèlement, prendre le temps de communiquer informellement avec son équipe et vérifier que tout le monde se porte bien est essentiel. De plus, le suivi consiste également à ce que les membres de l’équipe fassent part de leurs retours à leur manager/dirigeant. De même, il est important de penser à remplacer les membres de l’équipe par une relève en cas de crise longue car la fatigue finit par impacter la clairvoyance et l’efficacité de manière négative. Ainsi, prévoir une relève en cas de besoin est essentiel. Le manager doit en partie s’assurer que tout le monde ait bien pensé à s’hydrater et à se sustenter.
Une fois que le Suivis est effectué, retour au Renseignement pour entamer un nouveau cycle et ainsi de suite… Jusqu’à ce que la crise soit entièrement terminée.
Quelques recommandations
- En termes de timing, il n’y a pas de règles strictes, les cycles peuvent à la fois être très long comme très court, tout dépend du besoin. Cependant, à titre indicatif, pour un cycle d’une heure, il faut compter environs 45min pour la phase autonome et 15min pour la phase concertée lors d’une crise aigüe. Généralement, durant une crise, les cycles vont être assez courts au début à cause du fait du manque d’informations et de données. Puis, à mesure que la crise avance, les cycles vont être de plus en plus long car les informations à traiter accessibles seront de plus en plus importantes. N’oubliez pas, entre autres, de fixer des deadlines pour chacune des deux phases.
- A noter que lors de la phase concertée, toute forme de communication extérieure doit être évitée au maximum afin de ne pas perturber les discussions et la perception de la crise.
- Il est également possible lors de la phase concertée de revenir sur une étape si une information importante ou une question a été oubliée. N’oubliez pas que ces étapes doivent être traitées dans l’ordre, une par une. A force de pratique, il est possible de traiter la phase concertée de plus en plus rapidement.
En somme, cette méthode peut s’appliquer pour gérer n’importe quel incident, urgence ou autre situation non désirée et/ou inattendue. De même, elle peut être utilisés quotidiennement comme modèle de processus décisionnel. Néanmoins, pour appliquer RPADAS efficacement lorsqu’un problème survient, il convient de s’entraîner régulièrement voire de l’intégrer dans votre système de gestion quotidienne des activités. A force de pratique, son application prendra moins de temps et améliorera votre résilience.
Références:
- Bruelemans Bart, Brugghemans Bert, Van Mechelen Ilse « Au secours une crise ! Un modèle pratique pour un processus professionnel de gestion de crise», 2017, La Charte, 126 pages.
- Bruelemans Bart, Brugghemans Bert, Van Mechelen Ilse “Modèle gestion de crise : IBOBBO”, Be Prepared N°1, 2017.
- #NIPlab “BOB in IBOBBO”, 22/02/2019, NoodPlanning 2.0.
- Arrêté royal relatif aux plans d’urgence et d’intervention; 16 février 2006, C-2006/00192
- [1] En Belgique, les ensembles fonctionnels de missions effectués par divers service d’intervention sont appelés discipline. Il existe ainsi 5 disciplines (D) : D1, pour les services de secours et incendie ; D2, pour les services médicaux et psycho-sociaux ; D3, pour les services de Police et d’investigation ; D4, pour les services d’intervention logistique ; D5, pour les services de communication et d’information. Lors d’une situation d’urgence, plusieurs Disciplines peuvent être mobilisées en fonction des besoins, on parle alors d’une intervention multidisciplinaire. Dans ce cas, un directeur opérationnel (Dir-PC-Op) dirige les opérations avec le soutien des directeurs des différentes disciplines mobilisées.
- [2] Lors d’une situation d’urgence, chaque discipline est coordonnée par un directeur : D1, Dir-Si ; D2, Dir-Med ; D3, Dir-Pol ; D4, Dir-Log ; D5, Dir-Info.
A propos de l’auteur
Julien Draillard Losada est consultant en gestion et de communication de crise pour les entreprises, associations et institutions publiques. Il travaille au sein de la société de consultance PM – Risk Cisis Change.
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