De COVID-19 pandemie, en de medische-, sociale- en economische gevolgen ervan hebben pijnlijk aangetoond dat geen enkele organisatie of bedrijf gespaard kan blijven van een crisis. In een razendsnel tempo werden er in ons land wel duizenden crisisteams opgericht. Het ene was al wat beter voorbereid dan het andere. Het ene ook al wat succesvoller dan het andere. Nu de lockdown-maatregelen worden teruggeschroefd, en het leven langzaam naar normaal terugkeert, wordt in heel wat organisaties de vraag gesteld welke lessen kunnen worden getrokken. En hoe we er bij een volgende crisis kunnen voor zorgen dat we beter voorbereid zijn? Tenslotte is niemand veilig voor een nieuwe grote crisis, of het nu gaat om een opflakkering van het Coronavirus of een grote cyberattack die je dwingt om je activiteiten tijdelijk te staken en voor een tijd in “digitale lockdown” te gaan.

Waarom leren van een crisissituatie?

Na een crisis is het van cruciaal belang om de tijd te nemen om te leren; om terug te kijken naar de manier waarop je de crisis hebt beheerd, om te evalueren wat werkte en wat niet. Om de moeilijkheden en obstakels die je bent tegengekomen te onderzoeken, en te vermijden dat je organisatie in de toekomst dezelfde fouten maakt. De bedoeling van zo’n leertraject is om in de toekomst efficiënter te zijn in het tijdig detecteren van mogelijk gevaar, en als gevolg sneller in staat bent om tijdelijke organisatiestructuren op te zetten en zo de bedrijfscontinuïteit te waarborgen.

Dat lijkt misschien triviaal en voor de hand liggend, en zeker makkelijker gezegd dan gedaan. Toch stellen we vast dat heel wat organisaties (bedrijven, verenigingen, federaties, instellingen, staten, enz.) onvoldoende de tijd nemen om terug te kijken op een crisis, om ervan te leren en te verbeteren. Het liefste laten ze het negatieve achter zich, en willen ze zo snel als mogelijk “back in business” zijn. Anderen gaan dan weer op zoek naar “de schuldige”, iemand die niet de juiste beslissing nam. Als die gevonden wordt (en wees maar zeker dat je altijd een pseudo-zondebok zal vinden!) dan wordt die de laan uitgestuurd, en enkele richtlijnen worden herschreven. Het resultaat is de illusie dat het probleem definitief aangepakt werd, ook al werd er geen rekening gehouden met de complexiteit van het probleem. Bovendien is er van leren al helemaal geen sprake.

In dit artikel reiken we enkele handvaten aan om je te helpen leren uit een crisissituatie.

Crisis

Crises zijn ontwrichtende gebeurtenissen die de principes en de structuur van een organisatie verstoren.  In zulke situaties is het normaal dat bepaalde principes die een organisatie als vanzelfsprekend beschouwt, in twijfel worden getrokken. Dat was bij de voorbije Corona-crisis niet anders. Meer nog, we hebben ons allemaal moeten aanpassen, onze werkmethodes moeten veranderen. De structuren die we als vanzelfsprekend beschouwden, werden plots verstoord. Zo switchten we van het kantoor naar telewerken, en adopteerden we nieuwe manieren om leiding te geven aan teams. We moesten drastische hygiënemaatregelen invoeren, en onze werkprocessen daaraan aanpassen (denk maar aan sociale afstand, aangepaste werktijden, enz.). Zelfs de organisatiestructuur van ons gezin veranderde toen ons huis plots een werkplek werd.

Bovendien is de crisis nog steeds niet opgelost, ook al worden de maatregelen langzaam versoepeld. Het virus is nog steeds aanwezig en zolang er geen vaccin bestaat, zullen we ermee moeten leren leven en ons aanpassen. Toch bevinden we ons op dit moment in een “rustige” periode, wat ideaal is om de tijd te nemen om te leren.

Cultural readjustment

“Wat ons niet doodt maakt ons sterker”, zo wil het spreekwoord. Maar daarvoor is het eerst belangrijk om te leren van de crisis, of aan “cultural readjustment” te doen. In de vakliteratuur wordt de term “cultural readjustment” gebruikt om een leerproces na een crisissituatie te duiden. Leren van de crisis zorgt er namelijk voor dat je de veiligheidscultuur binnen een organisatie kan bijsturen of heroriënteren. Zodoende realiseer je een “nieuw normaal”, gebaseerd op de geleerde lessen van de laatste crisis(sen). Het objectief is om op die manier je veerkracht te verbeteren en beter voorbereid te zijn om toekomstige ontwrichtende gebeurtenissen het hoofd te bieden.

Op het niveau van het individu gebeurt die bijsturing vrij instinctief. Onze hersenen zijn namelijk geprogrammeerd om bijzonder snel te leren van negatieve ervaringen. Overigens heeft het vermogen om ons constant te heroriënteren ervoor gezorgd dat we als homo sapiens konden overleven en evolueren.  Een simpel voorbeeld: als je je verbrandt door met vuur te spelen, leer je dat vuur onvoorspelbaar en gevaarlijk is, en zal je een volgende keer beter opletten of meer voorzorgsmaatregelen nemen.

Op het niveau van een organisatie daarentegen kan de taak complexer zijn, vooral omdat de oorzaken van de crisis en de gevolgen ervan niet altijd duidelijk zijn. Toch is er een proces dat kan helpen om lessen te trekken uit een crisis tijdens de “cultural readjustment”.

Feedback

In de Feedback-fase ga je de ervaringen verzamelen van de verschillende mensen en stakeholders die betrokken waren bij de crisis. Het doel is om een goed beeld te krijgen van je crisisbeheer, om de beslissingen te begrijpen en een beter inzicht te krijgen waarom ze zijn genomen. Het doel is niet om een schuldige te zoeken, maar om te begrijpen hoe de crisis werd ervaren en beheerd. Het is daarom belangrijk dat de betrokkenen zich vrij kunnen uiten.

Om deze feedback te verzamelen kan je bijvoorbeeld interviews afnemen bij de leden van je organisatie, en samen overlopen wat heeft gewerkt, waar de moeilijkheden lagen, welke hindernissen er werden genomen en hoe het crisisteam daar mee is omgegaan. Neem voldoende tijd om die gegevens te verzamelen, om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van de manier waarop met crisisbeheer is omgegaan.

Organisatorisch leren

Organisatiebreed leren is waarschijnlijk de belangrijkste stap tijdens de “cultural readjustment”. Toch wordt die stap vaak verwaarloosd of zelfs misbruikt, waardoor organisaties later dezelfde fouten maken. Organisatorisch leren omvat het beoordelen van de betrouwbaarheid van je structuren, het identificeren van nieuwe structuren die ad hoc ontstonden omdat mensen zichzelf organiseerden, en de interactie tussen mensen. Toets de gegevens die je verzamelt tijdens de Feedback-ronde af met de structuren, waarden en principes van je organisatie. Bepaal vervolgens welke methoden voldoende betrouwbaar zijn gebleken en welke niet. Neem ook de tijd om te bepalen welke structuren, principes of methoden binnen je organisatie een vals gevoel van efficiëntie of veiligheid kunnen geven.

Veranderen

Als je de bovenstaande stappen hebt doorlopen, kan je starten om aanpassingen door te voeren. Geef je crisisdocumentatie of je crisisplan een update, herzie indien nodig de structuur van je organisatie, en pas de principes en waarden van je organisatie aan. Dat zijn de drie belangrijkste fasen van de “cultural readjustment”. Kortom, veranderen en aanpassen. Hoe ingrijpend die veranderingen zijn, is voor elke organisatie anders, afhankelijk van het resultaat van de feedbackronde en het organisatorisch leren. Maar als een organisatie na elke crisis een “cultural readjustment” doorvoert, zijn de nodige veranderingen doorgaans vrij beperkt en minder ingrijpend.

Verandering is niet altijd gemakkelijk, maar het is een noodzakelijke gevolg van het hele leerproces na een crisis. Overigens hebben we tijdens de recente COVID-19 pandemie gezien dat mensen behoorlijk flexibel kunnen zijn en zich van de ene op de andere dag kunnen aanpassen aan een nieuwe realiteit. Crisis en post-crisis zijn ideaal om veranderingen binnen een organisatie door te voeren. Of om Winston Churchill te citeren: “If you don’t take change by the hand, it will take you by the throat”. Ter illustratie: herinner je het verhaal van de fotofilmproducent Kodak. De komst van de digitale technologie was zonder twijfel een crisis voor het bedrijf. Maar Kodak wou zijn structuren niet aanpassen aan de nieuwe technologie, en moest vervolgens jaren achter de concurrentie aanhollen.

Tijdens de Corona-crisis hebben verschillende organisaties veranderingen doorgevoerd om hun bedrijfscontinuïteit te waarborgen. Denken we maar aan de textielindustrie, die mondmaskers is gaan maken om de daling van de kledingverkoop te compenseren. Of de parfumindustrie, die hydro-alcoholische gels op de markt bracht.  Ook de haven van Antwerpen is een goed voorbeeld van een organisatie die leert uit crisis. De Antwerpse haven huisvest de tweede grootste petrochemische cluster ter wereld en het aantal te beheersen risico’s is enorm. Het personeel van het havenbedrijf (Port of Antwerp) heeft over de jaren heen een groot aantal incidenten en crises meegemaakt, ervan geleerd en vervolgens interne veranderingen aangebracht. De Port of Antwerp is voortdurend in beweging en past zich aan tijdens crisissituaties, zodat ze zo goed mogelijk voorbereid is om bij een volgende crisissituatie de continuïteit van de operaties te kunnen garanderen. Zo werd tijdens de Coronacrisis iemand aangesteld om gegevens te verzamelen en onderzoek te doen, om parallel aan de crisis te leren en achteraf de nodige aanpassingen voor te stellen. De haven kan het zich niet veroorloven haar activiteiten te stoppen; veel producenten, leveranciers en distributeurs zijn immers afhankelijk om hun activiteiten soepel te laten verlopen. Stel je voor dat een haven, die toch een economische draaischijf is en de bevoorrading van een land kan garanderen, ook maar één dag zou stilstaan? De gevolgen zouden niet te overzien zijn.

Tot slot, enkele aanbevelingen

Verspil geen tijd met zoeken naar de schuldige van een crisis, maar probeer de defecten te zoeken in de structuur van je organisatie. Als de crisis te wijten is aan een menselijke fout, probeer dan te begrijpen waarom een competent persoon een verkeerde keuze heeft gemaakt of op een bepaalde manier heeft gehandeld.

“Cultural readjustment” is niet enkel een kwestie van het invoeren van audits om de verantwoordelijkheden te meten en regels en procedures toe te voegen met als doel om taken te standaardiseren die het risico- en crisisbeheer kwantificeerbaar te maken. “Cultural readjustment” gaat om veerkracht in je organisatie brengen. Je sterk maken om een volgende onverwachtte crisis beter en efficiënter te kunnen bestrijden.

 
Receive free snackable content!
You agree to receive exclusive content from PM • Risk Crisis Change. You can unsubscribe from these communications at any time.
By subscribing, you agree to our privacy policy and terms and conditions